Причины невыполнения плана продаж

Выполнение плана продаж как требование может входить в должностную инструкцию определенных работников. Если с инструкцией сотрудник был своевременно ознакомлен, о чем свидетельствует его подпись, а план продаж регулярно не выполняется, работодатель вполне может счесть это невыполнением должностных обязанностей. Такое нарушение может вызвать дисциплинарное взыскание, а при неоднократном повторе – увольнение по инициативе работодателя. В любом случае, для начала процессуальных действий законодательство требует от работодателя уведомить работника о необходимости предоставить объяснения в письменном виде.

Оформление такого документа происходит по обычным правилам делопроизводства: «шапка», заголовок и подзаголовок, текст документа, подпись и дата. Особенности текста:

• анализ причин невыполнения плана продаж;
• признание или непризнание своей вины;
• рекомендации по мерам для устранения причин.

Пример объяснительной записки о невыполнении плана продаж

администратора Ромашкиной В.П.

о невыполнении плана продаж

За сентябрь 2017 года спа-салоном «Миа» не выполнен план продаж услуг, выполнение составляет около 70%. Я, администратор салона «МИА» Ромашкина Валентина Павловна, проанализировав возможные обоснования такого положения вещей, пришла к следующим выводам относительно причин:

• сезонный спад спроса на услуги по эпиляции;
• уход в декретный отпуск с 15 августа 2017 года массажиста Любашовой К.Н., очень востребованной постоянными клиентами;
• неполадка в наружной рекламе (поломка светящегося табло), что снизило поток клиентов в вечернее время. Заявка на ремонт вывески подана 12 сентября 2017 года.

Рекомендовала бы увеличить рекламу салона «МИА» в средствах массовой информации, а также путем раздачи флаеров в близлежащих районах (макет флаера прилагаю).

Администратор /Ромашкина/ В.П. Ромашкина

Всё об объяснительной записке и другие примеры — здесь.

Почему не выполняется план продаж

Невыполнение плана продаж несет в себе большие риски для любого бизнеса. От продаж зависит успешность любого бизнеса и если продажи начали сокращаться, то рано или поздно придётся сокращать затраты. А это, как правило, увольнение сотрудников, сокращение инвестиций, сокращение рабочего дня и т.п. Какие же основные причины невыполнения плана продаж?

Постановка плана

Начать наверное стоит с того как выставлен план продаж. Правильное планирование продаж дело очень ответственное, так как от него зависит весь бюджет и если план выставлен не корректно, то вполне логично, что он может быть не выполнен. Подробно разбирать, как выставлять план продаж, мы сейчас не будем, остановимся на основных моментах правильной постановки плана:

• Учитываем сезонность
• Трезво оцениваем имеющиеся ресурсы
• При составлении бюджета берем пессимистичный прогноз продаж

К сожалению практика, показывает, что ошибок при планировании не избежать. Всегда есть форс-мажорные обстоятельства как внешние, так и внутренние. Поэтому очень важно знать минимум продаж, который позволит не сокращать затраты. И заранее планировать свои действия, если продажи упадут ниже минимума.

Факторы невыполнения плана

Факторы, которые влияют на выполнение плана можно условно разделить на две категории: внешние и внутренние. На внешние факторы вы не можете оказывать прямого воздействия, и на них мы подробно останавливаться не будем. Ваша задача влиять на внутренние факторы и всё время думать, как на них вы можете повлиять и что можете изменить.

Очень важно учесть что внешние факторы меняются постоянно и от того на сколько быстро вы адаптируетесь к меняющимся условиям, зависит успех ваших продаж и бизнеса в целом. Внутренние факторы можно так же разделить на несколько составляющих:

1. Наличие необходимых ресурсов – у сотрудника должно быть всё необходимое для выполнения плана.
2. Обученность сотрудников – сотрудник должен обладать необходимыми компетенциями, знаниями и навыками
3. Правильно выставленные цели и задачи для персонала – сотрудник должен хорошо знать чего от него ждут. Сотрудники должны быть замотивированы на результат, а не погружаться в процесс.
4. Мотивация на работу – персонал должен хотеть достигать целей.

Продавец не продаёт по тому что: либо не умеет, либо не хочет. И ваша задача как руководителя обеспечить сотрудника необходимыми для работы знаниями, умениями и навыками. И не забывать работать над мотивацией продавцов и нацеленностью на результат.

Нацеленность на результат

Порой на продавца навешивается куча дополнительных функций – мерчандайзинг, отчетность, выполнение мелких поручений, работа с возвратами и обменами товара, касса и т.п. Все эти дополнительные функции могут серьёзно отвлекать продавца от выполнения непосредственных обязанностей. Очень важно чтобы продавец был нацелен на результат, а основной результат его работы это продажи. Все дополнительные функции погружают продавца в процесс, то есть сотрудник забывает свою основную цель.

Из такой ситуации есть два выхода: либо разгрузить продавца от дополнительных функций, но это, к сожалению, не всегда представляется возможным. В этом случае вам необходимо продумать мероприятия нацеливающие продавца на результат. Эти мероприятия должны осуществляться в течении всего рабочего дня. С утра эффективно проводить планёрку, в течении дня доводить промежуточные результаты работы, вечером подводить итоги. Такой подход поможет вам сконцентрировать внимание продавца на продажах и повысит клиентоориентированность.

Анализ причин не выполнения плана

Очень важно при невыполнении плана провести правильный анализ продаж. Анализ это фундамент для выполнения планов, продажи это математика и почти всё можно просчитать, главное обладать полной картиной происходящего. Очень важно руководствоваться точными данными, а не личным мнением. Для этого не забывайте про контроль работы персонала, именно данные контроля нужны для анализа. В повышении качества есть термин – цикл Деминга, работая по данному циклу вы неизбежно сможете улучшить показатели продаж.

Начать анализ нужно с проверки знаний продавцов, для этого лучше всего провести аттестацию как на знания продукта, так и техники продаж. Если аттестация проводится не регулярно, результаты вас могут сильно удивить. Следующий этап это контроль соблюдения тайм плана продавцов и дисциплины, помните, что у продавца день должен быть расписан поминутно. Продавец должен всегда знать, что он делает. Следует проконтролировать, как продавец общается с клиентом, для этого хорошо подходит полевой контроль, так же часто используют тайных покупателей.

Слабая дисциплина и плохая клиентоориентированность это одни из признаков низкой мотивации персонала. От мотивации и стимулирования персонала в продажах зависит очень многое. На мой взгляд даже больше чем от обучения. Поэтому не забывайте про такие важные вещи как нематериальная мотивация персонала, а так же используйте различные методы командообразования. Это существенно повысит ваши продажи и поможет избежать невыполнения планов.

ПОЧЕМУ ПРОДАВЦЫ НЕ ВЫПОЛНЯЮТ ПЛАН? И КТО ВИНОВАТ?

Предлагаю вашему вниманию статью из апрельского номера журнала «Управление сбытом»

Автор статьи — Елена Проскура, генеральный директор компании «АС-Консалт»

Многие руководители отделов продаж сталкивались в своей профессиональной карьере с ситуацией невыполнения плана сотрудниками. Для большинства из них эта ситуация неприятна, нервозна и, главное, не всегда объяснима. Вроде бы руководитель все делает, а продавцы не продают, и план не выполняется (если, конечно, он есть). И каждый раз в подобных ситуациях многие задают извечные вопросы: «Кто виноват?» и «Что делать?».

В подобных ситуациях, конечно, проще всего найти виноватых. И они находятся. Чаще всего ими становятся сотрудники, и это приводит к тому, что текучка в среде продавцов является достаточно высокой. Лица меняются, а результат прежний. Если описанная ситуация показалась вам знакомой, значит, скорее всего, вы пытались решать задачку, заглянув в ответы, написанные в конце книги.

Но что делать в этой ситуации? Что и должно делать. А это значит, что если результат вас не удовлетворяет, то надо работать не со следствием, а искать причину.

Многие забывают или путают, что контроль как функция руководителя служит в первую очередь для того, чтобы сопоставлять фактические показатели с планируемыми, проводить анализ, а дальше корректировать планы. Возможно, менять цели. Но прежде чем говорить об особенностях и ошибках контроля продаж, надо понять, что плохой результат зачастую уходит корнями в некачественное планирование.

Как можно управлять отделом продаж, в котором продавцы не имеют плановых показателей? А ведь такое случается и, к сожалению, нередко. Как могут быть эффективны в продажах люди, которые мыслят и говорят в терминологии процесса, а не результата? Продавец всегда нацелен на результат. Понятно, что процесс и результат взаимосвязаны, но вопрос не в выборе одного или другого, а в расстановке акцентов и приоритетов.

Если на планерке вы больше времени уделяете тому, что сказал продавец и что ответил ему клиент, если чаще вы обсуждаете детали беседы и совсем забываете про цель и конечный результат этой беседы, то вы существуете в формате процесса. В такой ситуации, конечно же, «за щепками леса не видно».

Что можно и нужно делать?

1. Надо искать причины неудач и работать с причинами, а не со следствием.
2. После того как нашли ошибки, их надо проанализировать.
3. Разрабатываем план по совершенствованию и определяем ключевые показатели успеха этого плана.
4. Проводим работу над ошибками, внедряя план в рабочую практику.
5. Контролируем ход реализации и оцениваем фактический результат.
6. И снова анализируем, корректируем и совершенствуем.
7. И так бесконечно……

Один из гениальнейших ученых в области менеджмента П. Друкер еще в 50-е годы прошлого века предложил концепцию управления по целям (МВО). Принципы MBO:

• МВО включает в себя совместную постановку целей руководителя с подчиненным.
• Объекты управления, цели которые не могут быть описаны, неуправляемы.
• Правильное понимание сотрудником своих целей создает возможность их достижения.
• Цели могут корректироваться во времени (с извещением объекта управления).
• Цели должны быть описаны по технологии SMART или ДИСКО.
• Объект лучше всего описывать в 3–5 целях.
• Когда установлена ясная цель, детальное описание способа ее достижения оставляют конкретному исполнителю, а менеджер просто должен контролировать достижение.
• Необходимый элемент (принцип) построения системы управления по целям – механизм обратной связи.

В чем ее суть? Конкретные рабочие цели вырабатываются совместно с подчиненными и их менеджерами, прогресс продвижения к ним периодически оценивается, а вознаграждения распределяются на основе этой оценки. При таком методе управления цели используются не только в качестве механизмов контроля, но и для мотивации сотрудников.

Чтобы внедрение MBO в практику было эффективно надо соблюдать следующие правила:

1. Работник хочет понимать, в чем суть его работы. Его интересует: взаимосвязь его деятельности с бизнес-целями компании; каким образом и как часто будет осуществляться отчетность перед руководителем; какова степень свободы при выполнении рабочих заданий. На все эти вопросы сотрудник может и должен получать ответы от руководителя, поэтому при MBO очень важным является частота и качество деловых коммуникаций.

2. Важным является участие работника в формировании целей и задач.

3. Оценка деятельности подчиненного должна осуществляться на регулярной основе и быть понятной, прозрачной и объективной. Для этого довольно часто используются KPI (ключевые показатели эффективности) и, конечно, обратная связь, являющаяся функцией менеджера,

4. Руководитель должен помогать сотруднику, а сотрудник должен быть уверен, что эту помощь он обязательно получит.

5. Система вознаграждений должна быть сбалансирована. В ней должны гармонично сочетаться инструменты и материальной, и нематериальной мотивации.

Принципы и правила MBO показывают, что трудно объективно управлять и оценивать то, что нельзя измерить. Именно поэтому у всех сотрудников, а особенно у блока продаж всегда должны быть четкие понятные целевые показатели или планы продаж. Говоря о планах по продажам, мы подразумеваем, например: объем продаж в рублях в год/квартал/месяц, количество заключенных договоров, количество привлеченных новых клиентов, сумму чека и т.п. Возможно, количественное соотношение ассортимента продаваемых товаров или услуг компании в портфеле продавца.

Помимо объема продаж необходимо четко и количественно описать активности, которые можно измерить. Активности – это действия, которые приводят продавца к целевым результатам. Активности – это те же задачи, то есть, каким путем я буду двигаться к своей цели, что буду делать и сколько. Активности – это чаще всего количество звонков, встреч, направленных предложений и т.п. Что именно вы определите как активности, зависит от особенности бизнес-процесса продажи и специфики отрасли. Фактически, это шаги, которые приводят нас к конечному результату. Довольно часто эти шаги изображают в виде воронки продаж и определяют эффективность каждого шага.

Чтобы воронка была полезна не только руководителю для прогнозирования продаж, ее можно использовать, как инструмент, позволяющий анализировать действия сотрудников на каждом ее этапе. Вот здесь как раз не только можно, ну и нужно обсуждать детали, проводить анализ звонков, встреч и делать работу над ошибками. Эта функция руководителя называется обучением. Одним из инструментов обучения является обратная связь, которая, с одной стороны, решает задачу оценки, а с другой – мотивации и развития сотрудника. Если, конечно, дана она оперативно, корректно, с желанием помочь сотруднику.

И еще, важно прежде чем искать виноватых, поймите, тех ли людей изначально вы взяли на работу. Если у вашего продавца нет мотива достижения, а есть мотив избегания неудачи, то ничего удивительно, что результатов нет. Поиск возможностей, амбициозные цели, желание постоянного совершенства – это больше про тех, кто стремится к достижению. Они будут искать возможности, а не причины. Если ваш сотрудник чаще вам объясняет, почему это сделать невозможно, то, может быть, ему место не в продажах.

Также очень важно, чтобы тот человек, который работает с людьми, как минимум, этих людей любил. Это значит, что люди ему интересны. Он понимает, что все они разные, тем и прекрасны, а не «хорошие», «плохие», «совсем плохие» и т.п. Уважение, хорошее отношение к людям, желание помочь, наверное, можно изобразить, но только получается из этого «кривое зеркало». Если у кого-то есть надежда, что партнер по общению этого не заметит, то это заблуждение. Он может об этом не сказать, но заметит и почувствует это наверняка.

Поэтому прежде чем брать всех подряд на работу в области продаж, сначала как минимум сформируйте портрет идеального сотрудника отдела продаж вашей компании, тогда и отбор проводить будет гораздо легче. Даже если вы решили брать людей без опыта, то определитесь хотя бы с их мотивационными и ценностными приоритетами в отношении данной работы.

Резюме. Если сотрудник на своем месте – стремится достигнуть результата, хочет понять партнера по общению, помочь людям, соответствует стандартам работы с клиентами вашей компании, отзывы о нем великолепные, значит, часть дела уже сделана. Далее надо понять, как обстоят дела с компетенциями руководителя блока продаж. Умеете ли вы планировать работу отдела, транслировать цели сотрудникам? Часто ли вы даете им обратную связь, проводите обучение? Каким образом осуществляете контроль? Понимаете ли мотивационные приоритеты своих подчиненных? И что делаете, если их желание работать вдруг скатилось к «нулю»? Насколько вы сами являетесь эффективным руководителем? Если и здесь все отлично…

…тогда задаем вопросы маркетологам: насколько конкурентоспособен продукт; что думают о нем покупатели; обоснованна ли цена. Или спрашиваем, например, специалистов по персоналу: «Что у нас с системой мотивации, насколько она конкурентоспособна, соответствует ли рынку и мотивирует ли?» Или, например, обращаемся к руководству: не обманывали ли они своих сотрудников; были ли ситуации, когда сначала обещали одно, а потом сделали другое; может быть, бывало, что призывали сотрудников к одному, а сами делали с точностью до наоборот.

Если, проанализировав ситуацию со всех сторон, вы не найдете изъянов, слабых мест и зон для развития, то тогда, вероятно, вы просто хотите невозможного и в невозможные сроки. Может быть, стоит набраться терпения, забыть о сказке «Сверхприбыль за 3 дня и 3 ночи», понять, что «Москва не сразу строилась» – одним словом, пересмотреть планы и сделать их более реалистичными!

Другие материалы о том, как увеличить объем продаж вы можете прочитать в журнале «Управление сбытом».

Поделиться в соц. сетях

Один отзыв на «ПОЧЕМУ ПРОДАВЦЫ НЕ ВЫПОЛНЯЮТ ПЛАН? И КТО ВИНОВАТ?»

Приветствую, Тимур. Как всегда информация в точку. Порой, меня просто удивляет, когда в погоне за СУПЕР — технологиями, мы перестаем видеть основы, на которых строится отдел продаж. Ведь, то, о чем ты говоришь в статье, это и есть основа основ, придерживаясь которой, можно построить четкий механизм. Читая такую информацию, многие с ухмылкой на лице подумают: «Я это все знаю». Супер. А кто может с 100%-ной уверенностью сказать: «Я это ДЕЛАЮ!?» Вот это меня больше всего поражает. Спасибо тебе за полезный материал, надеюсь он многим поможет перейти от ЗНАНИЙ к НАВЫКАМ, от ДУМАНЬЯ к ДЕЛАНЬЮ.

Причины невыполнения плана продаж

Доходы любого бизнеса напрямую зависят от успешности продаж. Если план продаж не выполняется или выполняется плохо, это может привести к большим проблемам и даже к его полному краху. Чтобы ситуация не заставила пойти на крайние меры: сокращение бюджета и инвестиций, увольнение рабочего персонала и прочие неприятные действия – нужно правильно понимать причины невыполнения плана продаж.

Одна из первых причин невыполнения плана может заключаться в неправильном планировании продаж. План можно составлять только после того, как произведен анализ продаж. Это важнейший пункт при создании плана, ведь без этого, скорее всего, не будет результата.

Факторы

При формировании плана продаж выделяются два вида факторов – внешние и внутренние. К внешним факторам относится то, на что предприниматель не может воздействовать:

1. Сезонность. Определенные товары актуальны в определенные сезоны. Например, брикеты для розжига будут более востребованы в зимнее время, а шезлонги и принадлежности для пикников – в летнее. Это не значит, что в другие сезоны эти товары не будут покупаться, однако важно учитывать сезонные рост и падение продаж.
2. Географическое расположение. Прибыль от магазинов в многолюдных местах превышает прибыль магазинов, находящихся в спальных районах. Предприятия в центре города, рядом с метро, вокзалом и прочими общественными местами также соберут больше клиентов.
3. Рынок и конкуренция. Если конкурирующее предприятие устраивает масштабные акции, распродажи и скидки – целевая аудитория скорее выберет их, поэтому падение продаж будет очевидно и ожидаемо.

На эти обстоятельства невозможно повлиять, однако их необходимо брать в расчет. Эти факторы нестабильны и постоянно меняются, поэтому предприниматель должен уметь быстро адаптироваться к ним.

Кроме того, существуют внутренние факторы, на которые можно воздействовать:

1. Ресурсы. Предприниматель должен обладать всеми необходимыми ресурсами – это поможет в процессе планирования и дальнейшего продвижения бизнеса. Важно трезво оценить доступные средства, чтобы не возникало лишних проблем.
2. Учет прогнозов продаж. В планировании понадобится учитывать как положительный, так и отрицательный исход. В процессе создания плана продаж не обойдется без ошибок, недочетов и форс-мажоров. Для этого рассчитывается пессимистичный вариант развития событий. Устанавливается расчет минимальных продаж, при которых не придется сокращать затраты, а также планируются действия на тот случай, если продажи окажутся ниже установленного минимума.
3. Правильно обученные работники предприятия. Сотрудник должен обладать знаниями о продаваемом товаре, быть компетентен и уметь построить диалог с клиентами.
4. Мотивация на выполнение поставленных целей. Этот фактор является важнейшим из внутренних организационных моментов. Работники должны быть вовлечены в жизнь предприятия, поэтому задача руководителя – заинтересовать сотрудника в работе, учитывая его личные качества и способности.

Мотивация персонала

Мотивация персонала подразделяется на два типа – мотивация на достижение и на избежание. Для поддержания позитивной и дружеской атмосферы в коллективе используется первый метод, а чтобы держать персонал под контролем – второй. Идеальным вариантом будет совмещение этих двух способов. Чтобы позитив мотивации на достижение не приняли за слабость, подключается мотивация на избежание. Это делается, чтобы не дать работникам расслабиться.

На мотивацию сотрудников понадобится затратить некоторые ресурсы. Они могут быть как материальными (презенты, денежное вознаграждение и прочее), так и нематериальными (похвала, советы по развитию, обучение навыкам).

Материальное вознаграждение приходится по душе всем сотрудникам, однако менеджеры отдают большее предпочтение тем предприятиям, где царит дружеская атмосфера и взаимоуважение, а также хорошие отношения с начальством. Эти вещи не имеют прямого отношения к продажам, но мотивируют сотрудников на работу. Негативно настроенный коллектив входит в причины невыполнения плана продаж.

Причины невыполнения планов продаж

Так как причины невыполнения планирования в основном зависят от мотивации, нужно учесть несколько правил:

1. Знание потребностей собственного персонала.
2. Процесс мотивации должен быть постоянным, не прекращающимся.
3. Мотивация должна преподноситься в самом простом и очевидном виде. Чем проще она будет для понимания сотрудника – тем лучше.
4. Доступность. Сотрудник должен понимать – ему не придется «лезть из кожи вон», чтобы получить доброе расположение начальства. Оно должно быть досягаемо.
5. Умение мотивировать. Этот процесс очень схож с продажами. Тот, кто умеет правильно продавать, – умеет хорошо мотивировать.

Другие причины невыполнения плана продаж в магазине:

• Отсутствие актуального товара как следствие проблем с закупкой.
• Присутствие неактуального на данный момент товара.
• Низкая квалификация консультантов.
• Отсутствие товара на складе.
• Пустые прилавки.
• Товары без указанной цены.
• Товар неизвестен покупателю, то есть нехватка рекламы.
• Несоответствие цен и качества.
• Несоответствие заявленной цены и действительной.
• Неправильное расположение товаров на витринах.

Нехватку покупателей можно решить при помощи рекламы – нужно лишь потратить на нее определенное количество средств. Самыми эффективными способами считаются реклама в интернете, на билбордах и телевидении, а также на улицах города (листовки и раздаточный материал).

Выполнение плана продаж – ответственный процесс, к которому нужно подходить серьезно, контролируя все действия и влияя на все события. Не нужно понапрасну растрачивать свои силы, ведь вмешательство может понадобиться в определенное время в определенном месте.

6 причин невыполнения плана продаж: находим и устраняем

Большинство руководителей малого и среднего бизнеса жалуются на одну и ту же проблему: менеджеры регулярно не выполняют план. Главная причина кроется в том, что руководители не понимают необходимости системного обучения продавцов. Расскажу о шести причинах невыполнения плана продаж, которые можно найти в большинстве компаний.

1. Неправильные приоритеты

Большинство управленцев не понимают, что причина текучести и низкой мотивации персонала — некомпетентность. Несмотря на сокращения на рынке, в компанию приходят кандидаты, с которыми сложно работать: у них нет мотивации и амбициозных целей. Дело в том, что компетентные сотрудники заняты даже в кризис. Когда экономику трясет, руководители увольняют тех, от кого не решались избавиться до кризиса. Поэтому надеяться на компетентного работника с рынка не стоит.

Ошибка управленца — неправильные приоритеты. Подход «нет денег или времени на обучение, нет смысла вкладывать деньги в сейлзов, пока те не пройдут стажировку в компании» — неправильный. Руководителю московской сети кофеен друг задал вопрос: «Ты постоянно обучаешь сотрудников, вкладываешь в них средства. Не боишься, что обучишь их, а они уйдут?». Ответ был таков: «Я боюсь другого — что не обучу, а они останутся». Это правильный подход.

Как исправить ошибку

Главный показатель — результат работы менеджера, который сложно оценить на собеседовании. Когда мы подбираем людей, ориентируемся на рекомендации, список регалий, резюме и прочие субъективные факторы. Как оценить кандидата? Для этого нужен учебный центр в компании, главная цель которого — повышение компетентности продавцов. Как оценить результат обучения? Посмотрите на прирост продаж, выполнение планов, повышение среднего чека.

2. Отсутствие системности

Чтобы не анализировать причины невыполнения плана продаж, а только наблюдать за ростом прибыли, необходим постоянный допинг в виде обучения, в котором сбалансированы теория и практика. Какая ситуация складывается в большинстве компаний? Они обучают сотрудников, когда продажи падают, — делают это раз, два, три. Когда ситуация повторяется, руководители говорят, что смысла в обучении нет, ведь результата хватает только на короткий промежуток времени.

Как выйти из тупика? Не обучать сотрудников нельзя, иначе продажи продолжат падать. А что делать тем, у кого все хорошо? Еще в 2012 году одна из фирм обратилась с запросом: «В компании все хорошо, но нам нужно обучить менеджеров». Я даже подумал, что это шутка. Когда спросил, в чем проблема, услышал в ответ: «В том‑то и беда, что проблемы нет, и это настораживает». Это правильный подход. Чтобы проблемы не было, поддерживайте команду в тонусе.

Как исправить ошибку

Обучайте менеджеров регулярно. Каждый случай индивидуален и зависит от численности штата продавцов. Если сейлзов три-четыре, устраивайте занятия раз в две недели. Если штат менеджеров превышает 20 человек, обучать нужно партиями по два-три раза в неделю. Отдел продаж нужно постоянно взбадривать, чтобы сотрудники давали желаемый результат. А значит, обучение должно быть системным.

3. Нет ответственного

Иногда обучение не приносит желаемого результата. Почему? Потому что нет ответственного. Если за область никто не отвечает, то развитие нулевое или происходит в режиме «американских горок».

Руководитель одной компании сказал: «У нас есть сотрудник, который не справился с продажами. Мы назначали его ответственным за подбор менеджеров, но тоже не задалось. Закупки запорол сразу, еще не начав. Тогда сделали его ответственным за обучение сейлзов. С этой работой он справился». Сразу возникает вопрос, каким компетенциям обучит такой работник: как не справиться с закупками, как провалить наем? Такого человека нельзя назначать руководителем учебного центра.

Уверен, что каждый знает, к чему приводит ситуация, когда никто не отвечает за работу. Бывает, у отдела продаж нет руководителя. Тогда эту функцию подхватывает генеральный или коммерческий директор. Однако ни к чему хорошему такая подмена не приводит, и в такой ситуации даже не с кого спросить, почему менеджеры не выполняют план продаж. Топ-менеджер в первую очередь должен заниматься стратегией, а не тактикой.

Как исправить ошибку

Чтобы выстроить систему обучения менеджеров, нужен работник, который будет подбирать программы, отвечать за результат и развиваться сам.

4. Отсутствие корпоративной базы знаний

Что такое корпоративная база знаний? Некоторые руководители думают, что это подборка книг разных авторов. Но такая библиотека — просто коллекция книг, не больше. База знаний — опыт и описание продукта или услуги, которые продает компания.

Желательно, чтобы полезный опыт фиксировался в виде текстов, а также в аудио- или видеоформате, структурировался в порядке, удобном для ежедневного использования. Но часто этого нет даже в крупных компаниях. Бывает так, что продавцы, делая презентацию, по‑разному рассказывают о производителях и поставщиках. В чем причина? Там, где нет корпоративного университета, сейлзы рассказывают, что знают и как могут.

К примеру, недавно на ювелирной конференции в Санкт-Петербурге несколько руководителей сказали, что у них есть каталоги производителей и книги, которые они рекомендуют использовать своим продавцам в работе. Но этого недостаточно. База знаний состоит из «выжимок» успешного практического опыта компании. Чтобы ее собрать, фиксируйте проверенные приемы лучших продавцов.

Если менеджер плохо делает презентацию, но зато легко устанавливает контакт с клиентом, узнайте, как ему это удается. Запишите видео- или аудиоинтервью, подготовьте заранее вопросы по типу: «расскажи, как ты это делаешь?», «а если клиент говорит так, что ты отвечаешь?», «а если говорит по‑другому?». Вопросы стоит заранее передать сотруднику, чтобы он подготовился.

Как исправить ошибку

Начните систематизировать опыт менеджеров и анализировать причины невыполнения плана продаж. В итоге вы получите аудио- или видеозапись, конкретные ответы на вопросы — с привязкой к специфике компании. Когда у вас появятся работающие инструкции (как справиться с ситуацией, как правильно презентовать, где искать клиентов, как отвечать на возражения), вы усилите компетенции продавцов, а значит, увеличите доход.

5. Непрактичность

Основная причина, почему сотрудники не хотят учиться, — низкое качество обучения, с которым они столкнулись в прошлом. Важно, чтобы теоретический блок давал ответы на актуальные вопросы, а практический блок развивал навыки. В результате получите прирост продаж и, как следствие, желание сотрудников продолжать учиться. Обратите внимание на того, кто обучает персонал. На эту позицию стоит брать человека, который работал с клиентами, выходил в торговый зал, делал холодные звонки, присутствовал на встречах. Если у него нет подходящих навыков и знаний, продавцы не будут воспринимать советы и не захотят проходить тренировки даже по разработанным учебным материалам.

6. Удержание балласта

Если в команде необучаемые люди, задайте вопрос себе: зачем они нужны? Почему они не учатся? Потому что не хотят больших результатов. Вспомните цитату Фаины Раневской: «Отпускайте идиотов и клоунов из своей жизни — цирк должен гастролировать». В первую очередь инвестируйте в способных, мотивированных, сильных. Это дает быстрый результат.